Living with Aloha

http://theweek.com/articles/616109/ancient-hawaiian-philosophy-change-life-make-world-better-place

Leslie Turnbull April 8, 2016

This ancient Hawaiian philosophy will change your life and make the world a better place

The world seems kind of depressing these days, doesn't it? Implosion in the Middle East. Xenophobia in the West. Greed, terrorism, climate change, terrifying viruses, the 2016 presidential race. It's enough to make you want to pull the covers over your head and never get out of bed. To which I say, aloha.

During tough times like these, humanity could benefit from this ancient Hawaiian philosophy. Now, most mainland Americans think "aloha" means "hello," "goodbye," or sometimes "love," and all of that is true. But it also means much, much more. The late Haleaka Iolani Pule, a Hawaiian historian and healer, called aloha the "symbiotic relationship and an acknowledgement of that relationship you have with everything in the universe around you, and recognizing exactly what your space within that is."

I know what you're thinking: That sounds like some bizarre new-age philosophy. But bear with me. There's some good social science in aloha; it just needs to be unpacked a little.

When I first moved to Hawaii from the mainland, my limited understanding of aloha was summed up in a general impression of "nice-ness." "How nice everyone is here," I would say to my husband. In Hawaii, drivers wave each other through traffic, and no one (except the occasional tourist) uses a car horn, even though Honolulu has some of the worst traffic in the country.
She's so nice," I would think about Carol, the checkout clerk at Safeway who seemed really interested in why I favored a particular brand of dish soap. Aloha meant Carol knew our new hanai daughter from China had dietary preferences that sometimes baffled me. It's why Carol let me know whenever there was a sale on frozen hashed browns. Aloha made me privy to the fact that Carol hurt her arm on the job, and why I was able to contribute to her get-well present.

Indeed, this "nice-ness" is a direct result of aloha. People in my adopted island home talk about "driving with aloha," "speaking with aloha," and even "working out with aloha," which, according to the sign at my gym, means sharing equipment and wiping it down after use.

Aloha is manifest in the strong, full kiss you get on the face whenever you meet someone in Hawaii. It is the genuine interest in others implicit in the Hawaiian tradition of engaging in friendly and personal conversation, or "talking story," over every encounter. These practices can surprise (and sometimes irritate) newcomers; after all, in many cultures, people don't like to be kissed by strangers, and when you're in a hurry, answering the postal clerk's curious questions about the son to whom you are sending a package can be a little maddening.

But these practices — and the aloha that drives them — literally force humans to connect with each other. And when you are connected with others, it's hard to follow the very human instinct to put yourself and your biological family above others. By extension, aloha connects humans with the natural world, putting individual humans into context with animals, plants, and the Earth.

Over time, I began to understand just how powerful a social construct aloha really is. It is subjugating the urge to benefit oneself at risk of upsetting the delicate balance of life. It helps us get along. And on a densely populated island with an incredibly diverse population, getting along is key to survival.

Aloha allowed the ancient Hawaiians to not only survive, but to thrive for thousands of years, even though they were a numerous, sophisticated people living on very small islands with very limited resources. Aloha works, even when things seem terrible. Especially when things seem terrible.

Haleaka Iolani Pule described a conversation she once had with her grandmother about the 18th century "discovery" of the Hawaiian Islands by Captain James Cook — which was, by all accounts, the beginning of the end of Native Hawaiian sovereignty and a tragic turn of events for the Hawaiians themselves. When Pule asked her elder how she could reconcile the concept of aloha with the tremendous harm done to the Hawaiian people, she was told: "How else will the world learn about aloha? How else will we remember that it is our innate sense to love things unconditionally?"

So yeah. The world seems pretty depressing right now. But where there are humans, and the practices they develop to survive, there is hope.

Aloha.

The College of Chinese Wisdom

Illustration: Yuko Shimizu

By

Michael Puett and 

Christine Gross-Loh

Updated April 1, 2016 10:22 a.m. ET

When students arrive at college these days, they hear a familiar mantra about the purpose of higher education: Find yourself. Use these four years to discover who you are. Learn flamenco dancing or ceramics, start a composting project, write for the student newspaper or delve into 19th-century English poetry. Self-discovery, they are told, is the road to adulthood. 

So why is it that so many students feel such anxiety? On campus, we hear the same complaint again and again: “I’ve done lots of extracurriculars. I’ve taken a variety of courses. Why can’t I figure out who I am and what I want to do?”

Our answer: Read Confucius, Mencius, Zhuangzi and other Chinese thinkers who lived more than 2,000 years ago. Recognize that the contemporary Western emphasis on self-discovery and self-acceptance has led you astray.

According to Confucius and other Chinese philosophers, we shouldn’t be looking for our essential self, let alone seeking to embrace it, because there is no true, unified self to begin with. As Confucius understood, human beings are messy, multidimensional creatures, a jumble of conflicting emotions and capabilities living in a messy, ever-changing world. We are who we are by constantly reacting to one another. Looking within is dangerous.

Instead of struggling to be authentic, Confucius proposed another approach: “as if” rituals, that is, rituals meant to break us out of our own reality for a moment. These rituals are the very opposite of authenticity—and that’s what makes them work. We break from who we are when we note the unproductive patterns we’ve fallen into and actively work to shift them—“as if” we were different people in that moment.

When you hear your girlfriend at the door and make yourself go to greet her instead of sitting there absorbed in your iPhone, you are creating a break. When you make a point of ignoring your mother’s harping and solicit her guidance, you are recognizing that both of you are constantly shifting and changing and capable of bringing out other parts of each other. Instead of being stuck in the roles of nagging mother and put-upon child, you have behaved “as if” you were someone else. It turns out that being insincere, being untrue to ourselves, helps us to grow.

ENLARGE

Confucius lectures students in a silk painting from around the Song dynasty (960-1279). Photo: Howard Sochurek/The LIFE Picture Collection/Getty Images

“But if there’s no true self and I’m always changing,” more than one student has asked, “how can I decide on the career that’s right for me?” Today’s students want a plan for their future, which makes sense. Their high-school activities—AP classes, varsity soccer, the service trip to Haiti—were aimed at the goal of college admission, and they believe that a clear road map will help them to take the next step toward a fulfilling and profitable career.

Here again Chinese philosophy offers an alternative, rooted in the idea that the world is a glorious mess.

Consider Mencius, a Confucian philosopher who saw the world as anything but stable. Hard work does not necessarily lead to prosperity. Bad deeds will not necessarily be punished. There are no guarantees. Mencius advocated thinking not in terms of making decisions but of setting trajectories in motion.

Imagine a student who has decided he wants to become a diplomat. He’s always been great at mediating conflicts among his peers. He was involved in Model U.N. in high school, the international section is his favorite part of the newspaper, and he’s become pretty fluent in Spanish. He knows that majoring in international relations and taking his junior year abroad in Spain will give him the experiences that will propel him toward that career in diplomacy.

So he goes off to Spain, but after a month falls ill with a severe respiratory virus that lands him in the hospital. It is his first experience of hospitalization, and it plants a seed: He becomes curious about how and why doctors and hospitals do what they do.

Things can now go one of two ways. He can remain wedded to his long-term plan and let that interest in health care die out. The hospital experience will make for a few good stories for his friends, but it won’t interfere with his plan to take the diplomatic world by storm. Or he can keep diving into his new obsession, reading everything he can, maybe making friends with some of the young residents on his medical team, and eventually return to the U.S. and devote himself to a health-care field instead.

None of this has anything to do with the fact that he was in Spain; it’s just that one series of experiences led to another and opened up things to him that weren’t part of the plan. There’s nothing wrong with spending a year in Madrid or majoring in international relations. But there is something wrong with going abroad as part of a plan that fits in with a vision of who you already are and where you’re going.

Concrete, defined plans for life are abstract because they are made for a self who is abstract: a future self that you imagine based on a snapshot of yourself now. You are confined to what is in the best interests of the person you happen to be right now—not of the person you will become.

Mencius encourages us to think of life not in terms of decisions but as a series of ruptures that lead us from one thing to another. He would say to the students of today and their anxious parents: Live with a constant awareness of the ever-changing world and your ever-shifting self. Train your mind to stay open and constantly take into account all the complex stuff that is you.

But how do you train your mind to stay open, you ask? Zhuangzi, another ancient Chinese philosopher, has the answer: Make a point of breaking out of your limited perspective every day. Live spontaneously at every moment.

But don’t we do that already? We live in a culture that positively reveres spontaneity. We find predictability boring. We chafe at rules. We admire the free thinker, the person who dares to be different, the lone genius who dropped out of college on a whim and founded a startup.

But spontaneity, for Zhuangzi, wasn’t about doing whatever you want whenever you want. What we call spontaneity, he would call the unfettered expression of desires, and there’s no way anyone can embrace that sort of a life all of the time.

Zhuangzi embraced “trained spontaneity.” When you train yourself to play the piano or learn tennis, trying to reach a joyful place where you can play a Mozart sonata or gracefully arc a lob, you are following his advice. You are putting effort into reaching a moment when your mind does not get in the way. You are training yourself not to fall into the trap of seeing yourself through one fixed perspective. You are training yourself to spot the shifts that make for an expansive life.

Doing this doesn’t require formal mastery of an activity; it can happen in everyday life, too. Take a walk with someone very different from you: a toddler, your grandmother or even a dog. Notice that they experience the walk differently from you: The toddler stops to gaze at every rock; your grandmother, an avid gardener, names every flower she sees; the dog tunes into a world of scent.

Realize that each of us moves through a narrow set of instincts. One of them has to do with how we define ourselves: This is what I’m good at, this is what I’m doing to build my life toward the future; these are my leisure activities, which I fit in on the weekends.

But there’s a reason that so many Nobel Prize winners are also musicians, artists, actors, dancers and writers, just as there’s a reason why Steve Jobs drew on his knowledge of calligraphy, which he’d studied in college, when he designed his iconic typography for the Apple computer. It isn’t that diverse activities, so unconnected from the primary work of scientists, help them to loosen up. It’s that a breadth of experiences and perspectives helps break them out of their pathways and see new connections and opportunities everywhere.

With this kind of trained spontaneity, you become able to make connections so that you’re not even waiting for those breaks. In fact, you create the conditions in which they will happen. And you are no longer attempting to fit the diverse experiences you have into a definition of who you are. You are training yourself to see your life as a constant flow of possibilities.

But possibilities, in and of themselves, are not enough. As the Chinese philosopher Xunzi would implore us to remember, what’s most important is what we do with them. 

Consider how many of today’s students were raised: Their talents were identified early. They were “athletic,” “good at math,” “a natural at the violin.” Soon enough, they were winnowed into a stream that would allow those talents to flourish. They learned to stick with what they were good at. Over the years, it became instinctive to sideline the interests for which they didn’t show a natural aptitude. 

Xunzi argues that we should not think of the self as something to be accepted—gifts, flaws and all. He would argue instead that we should think of the self as a project. Through experiences, we can train ourselves to construct a self utterly different from—and better than—whatever self we thought we were.

A man we know was diagnosed as dyslexic at a very young age. Because of this diagnosis, he became determined to train himself to understand the complexity of languages and sentence structure. He eventually mastered Sanskrit, one of the world’s most difficult languages.

As Xunzi reminds us, nothing is natural. The talents and weaknesses we are born with get in the way if we allow them to determine what we can and cannot do. The only thing you really need to be good at is the ability to train yourself to get better.

We have seen the practical effect of Chinese philosophy among students who have opened themselves to these ideas. There’s the young man who excelled at math and came to Harvard expecting to major in economics, since it played to his strengths, until a semester of foreign language led to travel abroad and new interests; he ended up in a graduate program in East Asian studies instead. 

There’s the student who mapped out a career as a scholar in Asian philosophy until his work in music and computing allowed him to develop a new form of electronic instrument, so he founded a company to manufacture it. 

Then there’s the young woman who agonized over taking a job on Wall Street because she had planned since high school to work on maternal health issues. She accepted the offer and discovered that working in finance was exactly the “break” she needed.

All of the changes in the lives of these young people came about not through assuming they knew their talents and following a trajectory, but through deliberately breaking with what they thought they knew about themselves. “All I know is America, and I should just experience what it’s like to live somewhere else,” one student told us. “I’m curious about modern dance even though it will have nothing to do with medical school,” said another. “I’ve never been good at languages, but I’m going to take Italian this semester and just see what happens.”

The students we know who have taken these teachings to heart are not expecting that a new interest will necessarily lead to a new direction or a new career. For them, the goal is simply to break from what they think they know about themselves.

So if you want not only to be successful but also to live a good life, consider these subversive lessons of Chinese philosophy: Don’t try to discover your authentic self; don’t be confined by what you are good at or what you love. And do a lot of pretending. We could all benefit from a little more insincerity.

Dr. Puett is a professor of Chinese history at Harvard University. Dr. Gross-Loh is the author of “Parenting Without Borders.” This essay is adapted from their new book, “The Path: What Chinese Philosophers Can Teach Us About the Good Life,” published next week by Simon & Schuster.

De stille Revolutie

Zelfsturende teams, leiderschapsprogramma’s en agile werken: voorbeelden om de enige constante factor, de verandering, het hoofd te kunnen bieden. De werkvormen zijn erop gericht de medewerker te laten meebewegen. Het lukt deels. Iedereen zal herkennen dat het proces een worsteling is wat uiteindelijk stagneert. Hoe kan dat?

De vooruitgang heeft ons een complexe sociale en dynamische context opgeleverd wat het leven weerbarstig maakt. Het brengt ons voordelen en tegelijkertijd staat het ons in de weg. Door de dynamiek tussen de mens en de vooruitgang is een fuik ontstaan wat ons belemmert de o zo gewenste slagvaardigheid binnen een organisatie te realiseren.

Sinds eeuwen onderzoeken wij wat er met de mens gebeurt als hij werkt. De filosoof Marx zegt dat de manier waarop wij werken, ons bewustzijn beïnvloedt en vice versa; ons bewustzijn beïnvloedt op haar beurt de manier waarop wij werken (hij noemt dit de “wederzijdse verhouding tussen hand en geest”). Arbeid beschouwt hij als iets positiefs, de mens ontleedt zijn waarde uit zijn eigen werk. Met andere woorden het hebben van eigenaarschap van jouw werk staat lineair in verhouding tot jouw mens-zijn (eigen waarden). Het gebrek aan eigenaarschap leidt dus tot vervreemding van jezelf of ook wel verlies van eigen waarden.  Tot zover Marx.

Het letterlijke eigenaarschap, zoals hierboven beschreven, kennen wij niet in onze organisaties. Wat het dichtst bij komt is het fenomeen (eigen) verantwoordelijkheid.  Het is mijn overtuiging dat het gebrek aan (geven van en aanspreken op) verantwoordelijkheid de oorzaak is voor het beperkt meebewegen van management en medewerker. Wij zijn door dit gebrek namelijk te veel vervreemd van ons-zelf en daardoor te weinig intrinsiek gemotiveerd om volledig mee te bewegen met een organisatie.

Het proces van vervreemding, de fuik

De vooruitgang heeft ons meer welvaart en bezit gebracht. Het diende als substituut voor het eerder genoemde ‘eigenaarschap’.  Aan de mate van bezit, ontleenden wij onze eigen waarden. Met de voortschrijding van de vooruitgang fungeert het bezit steeds minder als substituut voor het gebrek aan eigenaarschap; langzaam beseffen wij dat bezit niet in verbinding staat met ons gevoel van mens-zijn en dringt de vervreemding van onszelf zich steeds meer naar voren. Wij raken steeds moeilijker bevlogen en voelen ons slechts kortstondig betrokken.

Met het voortschrijden van de vooruitgang neemt de sociale en dynamische context aan complexiteit  toe. Om deze het hoofd te bieden zijn wij steeds meer regels en procedures gaan opstellen. Waar wij dachten dat de vooruitgang ons meer vrijheid heeft gegeven, wordt de keerzijde hiervan steeds zichtbaarder. De regels en procedures geven ons het gevoel dat onze bewegingsvrijheid beperkt wordt. Langzaam raken wij ingekapseld en ontstaat de vraag in hoeverre wij nog eigenaarschap of regie hebben; het gevoel van vervreemding wordt hiermee versterkt.

De vooruitgang creëert dus als het ware een soort van fuik die steeds strakker om ons heen komt te zitten. Dit is voor iedereen aan de orde, ongeacht waar je staat op de maatschappelijke ladder. Enerzijds biedt de vooruitgang oneindig veel mogelijkheden en doet het onze welvaart en  levensverwachting nog immer stijgen. Anderzijds voedt de vooruitgang, in hetzelfde tempo, het proces van vervreemding met onszelf. Het is een verschijnsel dat zich zowel op maatschappelijk als op organisatie niveau afspeelt. De gevolgen voor de organisatie vertalen zich in haar onvermogen om te gaan met de snel opeenvolgende veranderingen.

Marx heeft gewaarschuwd voor de revolutie. Ondanks dat wij niet op de barricade staan, is er een vorm van revolutie gaande die zich uit in passieve weerstand; wij zijn slechts bereid om tot zekere hoogte mee te bewegen in de gewenste richting en voor de rest keren wij ons af van het hoger management en/of organisatie belang. De uitleg van de stip aan de horizon is voor niemand ingewikkeld. Sterker nog, de medewerker op de vloer weet heel goed te vertellen wat goed zou zijn. De gewenste verandering bij de medewerker en manager blijft echter uit, omdat hij zichzelf niet meer herkent in wie hij is en wat hij doet. Het ontbreekt aan intrinsieke motivatie om gefocust, scherp en volhardend in het werk te zitten.

De mens ontleent zijn waarde uit zijn eigen werk

Om geen slachtoffer te worden van onze eigen vooruitgang en te verstikken in de fuik, zullen wij ons vervreemdingsproces moeten stoppen. Door de wederkerigheid tussen ons werken en ons mens-zijn, betekent dit twee dingen:

1.       Het eigenaarschap moet weer terug naar de medewerker en manager.

2.       Tegelijkertijd moeten wij onszelf weer leren kennen in termen van waarden en kernkwaliteiten.

Deze twee stappen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Eigenaarschap

Eigenaarschap kennen wij in ons organisatie systeem als verantwoordelijkheid. In onze organisatiestructuren hebben wij de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden op papier geregeld. Daarnaast hebben wij een enorm controle systeem van regels en procedures geïmplementeerd. In praktijk verschuilen wij ons achter dit controle systeem en ontheffen wij ons daarmee van onze verantwoordelijkheden.  Willen wij onze eigenwaarde weer uit ons werk krijgen, dan nemen wij weer verantwoordelijkheid. Het is zaak dat dit tot en met het laagste functieniveau weer common practice is. Instrumenten die hierbij helpen zijn output gericht managen en zelfsturende teams. Het één ondersteunt het ander. Zij stimuleren de verbinding tussen medewerker en organisatie en bevorderen het nemen van initiatief; de medewerker heeft de vrijheid om zelf te bepalen hoe hij het resultaat realiseert en wordt daarmee eigenaar van zijn resultaat. Zo op het eerste gezicht een kolfje naar de hand van iedere manager. De uitdaging ligt in ieder geval op 2 vlakken:

1.       het consistent aanspreken op de verantwoordelijkheid voor het resultaat. Als wij dat niet doen verzandt output gericht managen in een vrijblijvend systeem dat ons nog weer verder vervreemdt van onszelf. Dat vraagt van de manager dat hij enerzijds stuurt en tegelijkertijd leert loslaten. Regels en procedures ondermijnen verantwoordelijkheid. De manager vaart dus in de aansturing minder op het controle systeem en meer op helder gedefinieerde doelen;

2.       het samen met de medewerker scherp en concreet krijgen van de doelstellingen. Dat vraagt van zowel medewerker als manager kennis en inzicht en nog belangrijker overzicht van de organisatiestrategie en marktcontext/dynamiek. En dit in relatie tot zijn werkzaamheden en afdeling. Overzicht vereist dat wij over de grenzen van onze functie en afdeling durven kijken. Het vraagt de bereidheid om jezelf onderdeel te maken van het grote geheel. Als wij dat niet doen, dan creëert output management sub optimalisatie. Het is dan een kwestie van tijd voordat dit merkbaar wordt in de bedrijfsresultaten. Verken dus gezamenlijk de stakeholders, aanpalende afdelingen en hun doelstellingen. Deel die van jou en bouw een netwerk op met hen.

Mens- zijn

Onlosmakelijk verbonden met het herbeleggen van de verantwoordelijkheid is het hervinden van ons mens-zijn. Hoe raak je intrinsiek gemotiveerd om aan je verantwoordelijkheden te voldoen als je niet weet hoe de aan jouw toegekende verantwoordelijkheden in verhouding staan tot jouw waarden en kernkwaliteiten? Dit zou de –why- voor iedere organisatie moeten zijn om in dit proces te investeren op individueel niveau. De praktijk op dit punt, is echter uitermate weerbarstig.

Intrinsieke motivatie ontstaat als dat wat van jou wordt gevraagd aansluiting vindt bij jouw waarden en kwaliteiten. Velen hebben hiervan geen besef en het zijn die die het meest vast in de fuik zitten. De afgelopen eeuwen hebben wij in de veronderstelling geleefd dat onze eigenwaarde is verbonden met ons materieel bezit. Wij kijken niet meer naar onszelf in termen van waarden en kwaliteiten. In organisatie context hebben wij onze keuzes voor organisatie, functie en promotie gebaseerd op financiële afwegingen en status. Daarmee zijn wij ons onbewust van wat ons werkelijk verbindt met de organisatie en het werk dat wij doen. De passieve weerstand zijn de eerste signalen van het besef van vervreemding met ons werk en daarmee met onszelf.  Ergens beseffen wij dat status een lege huls is; dat door onze eigenwaarde op te hangen aan status en macht wij afhankelijk zijn van de ander en daardoor geen enkel eigenaarschap hebben. Het opgeven van de status heeft echter het risico van materieel verlies. Aangezien wij nog niet hebben ervaren wat dit verlies kan compenseren, houden wij nog vast aan de huidige patronen. De consequentie is dat de slagkracht in een organisatie vanuit een extrinsieke motivatie wordt gerealiseerd (besluiten worden genomen vanuit eigen financieel gewin en politieke afwegingen). Dat is minder duurzaam en weinig effectief. Het heeft echter geen zin om de medewerker of het systeem daarvan de schuld te geven. Het begint namelijk bij jezelf.
Het hervinden van ons mens-zijn is een persoonlijk en innerlijk proces. De uitkomst is meer inzicht in je diepere waarden en kwaliteiten waardoor je jezelf beschouwt vanuit een ander perspectief dan status en macht. Jouw waarden en kwaliteiten worden leidend in je keuzes. Vaak wordt een dergelijk proces als abstract of vaag betiteld. Er is echter weinig abstracts aan, dus vermoedelijk is het de onbekendheid waardoor velen van ons onwennig met het onderwerp omgaan.

Een kleine stap waarmee je dit proces kan opstarten is om voor jezelf na te gaan wat er voor jou daadwerkelijk toe doet. Wat raakt jou en vind je dit terug in jouw handelen? Als dat niet het geval is wat is daarvoor de reden? Heb je die vraag voor jezelf beantwoordt, stel deze dan eens op teamniveau. Een volgende stap is elkaar aan te spreken als je ziet dat iemand niet volgens zijn waarden handelt. Let daarbij op dat het gaat om de dialoog en niet om de veroordeling.

Om de noodzakelijke organisatie slagkracht te verkrijgen zal de mens, zoals eerder aangegeven, weer zijn waarden uit zijn werk moeten kunnen halen. In dat kader heb ik aangegeven dat het terugbrengen van de verantwoordelijkheid en het hervinden van ons mens-zijn (zelfbewust zijn) onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Wat is de reden hiervoor?

Hoe dichter wij weer bij ons mens- zijn komen hoe minder wij onze omgeving vanuit het status en macht perspectief benaderen. Deze verschuiving is een noodzakelijke voorwaarde om de verantwoordelijkheid weer terug in de organisatie te krijgen. In deze nieuwe organisatie heeft de manager een meer dienende of faciliterende rol ingenomen (zie output sturen en zelfsturende teams). Het is een organisatie waarin de medewerkers zich kenmerken door hun intrinsieke drive deel uit te willen maken van het grotere geheel, te willen samenwerken en lerend vermogen te ontwikkelen in het belang van de organisatie. De organisatie die slechts de verantwoordelijkheid heeft belegd maar niet de tijd heeft genomen het innerlijke proces te doorlopen, ontwikkelt beperkte slagkracht en zal zich daarmee niet kunnen onderscheiden.

IF YOU BELIEF IN MAGIC, YOU WILL FIND IT

Ergens, achter in een donker woud

heeft een rups een cocon om zich heen gebouwd.

Het eeuwige kruipen maakte haar vreselijke moe,

ze sleepte zichzelf naar dit veilige plekje toe.

In haar cocon heeft ze kracht en warmte gekregen

maar voelde zich ook eenzaam en kon zich niet bewegen.

In de cocon bleef ze klein.

Diep in haar hart wilde ze graag een vlinder zijn.

Ze is alleen bang voor de enorme verandering die ze zal ondergaan

En voor wat haar straks te wachten zal staan.

Dapper als ze was besloot ze zich aan de natuur over te geven

En te vechten voor een gelukkig leven.

Ze voerde in haar cocon een zware strijd.

Ze raakte de controle over haar lichaam en leven kwijt.

Op een dag scheen er een zonnestraaltje door haar cocon.

Dit was het moment waarop voor haar een nieuw leven begon.

Ze ontpopte zich in de warmte van de zonnestralen.

Ze voelde dat dit de bron was waar zij echte liefde kon halen.

Haar kleurrijke vleugels spreidde ze uit in het licht.

Ze genoot van haar vormen, een prachtig gezicht,

Ze vloog over zeeën, langs bergen, door dalen

Ze rustte op bloemen en durfde nectar te halen.

Ook hield ze van de sterren en vloog graag bij nacht

De aangename stilte heeft haar tot eindeloze dromen gebracht.

De wereld lag voor haar open, ze voelde zich vrij.

Diep in jouw hart zit deze vlinder…………..
die vlinder dat ben jij

 

(Bron: onbekend)

Leiderschap: een heleboel van hetzelfde.

 

Leiderschap: een heleboel van hetzelfde

Het zal voor niemand onlogisch klinken dat leiderschap een cruciaal fenomeen is voor mens en maatschappij. Uit een artikel over Dienend Leiderschap begreep ik dat deze vorm van leiderschap nog wordt geassocieerd met een softe, niet resultaatgerichte vorm van leiderschap. Het idee dat er kennelijk verschillende vormen van leiderschap in een organisatie zijn, is voor mij onbegrijpelijk. Leiderschap is een op zichzelf staand begrip. Een greep uit de vele definities leert ons het volgende:
Transformationeel leiderschap
Transformationele leiders beïnvloeden hun ondergeschikten op verschillende manieren. Door het geven van het goede voorbeeld, het intellectueel stimuleren van de volgelingen, het bouwen van een groepsgevoel, de inspirerende uiteenzetting van een toekomstvisie en het echt inleven in diegenen die worden aangestuurd, worden ondergeschikten gemotiveerd. Door de invloed van de transformationele leider worden volgelingen als het ware getransformeerd, wat geuit wordt in een toename van het zelfvertrouwen, groepsgevoel en binding aan de leider en de organisatie. (http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/3003615/transformationeel-en-transactioneel-leiderschap/?preview=true)

Transactioneel leiderschap

Waar de transformationele leider zich meer richt op de mens zelf en deze stimuleert alles uit zichzelf te halen, richt de transactionele leider zich op de taak die uitgevoerd dient te worden. Een transactionele leider maakt duidelijk inzichtelijk hoe de taak tot een goed einde moet worden gebracht, geeft aan welke hulpbronnen en middelen ingezet worden en zal communiceren welke beloning tegenover de verwachte geleverde prestatie staat. Daarnaast zal de transactionele leider er voor zorg dragen dat de organisatie condities optimaal zijn, opdat de volgelingen de taak succesvol tot uitvoer kunnen brengen. De transactionele leider houdt de uitvoer van de taak nauwgezet in de gaten, en grijpt in voordat het dreigt fout te gaan. Leiderschap, dat volgelingen stimuleert boven verwachtingen te laten presteren.  (http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/3003615/transformationeel-en-transactioneel-leiderschap/?preview=true)

Dienend leiderschap (Servant leadership) 

Een dienend leider richt zich primair op de groei en het welzijn van de mensen om hem heen en hun omgeving. Traditioneel leiderschap handelt vanuit de behoefte van de organisatie;leiderschap vergroot met name de macht en invloed van de manager. De dienend leider deelt zijn invloed en neemt de behoefte van zijn mensen als uitgangspunt.Hij ondersteunt hen in hun behoefte aan ontwikkeling en het optimaliseren van hun prestaties https://greenleaf.org/what-is-servant-leadership/).

Deze definities geven aan dat leiderschap in een organisatie -verbinding maken- is. Verbinding tussen in- en output, boven en onderstroom, binnen- en buitenkant, ex- en intrinsieke waarden.

De vele varianten van leiderschap leiden de aandacht af van wat in essentie leiderschap is. Soms lijken ze zelfs een poging tot ontsnapping aan deze essentie. Daarnaast wordt leiderschap veelal besproken als iets dat is weggelegd voor een select gezelschap. Iedereen heeft leiderschap in zich. Wij worden er mee geboren.

De essentie van leiderschap

In een organisatie is sprake van leiderschap als vanuit de focus op het organisatie-belang een vraagstuk driedimensionaal wordt benaderd. De drie dimensies zijn denken, doen en voelen en dienen in samenhang met elkaar te zijn.

In organisatie verband zie ik denken en doen en sluiten wij gevoel buiten. Vaak omdat dit niet professioneel wordt geacht of wellicht arbitrair. Succesvolle organisaties daarentegen hebben -het gevoel- in belangrijke mate geintegreerd in de organisatie en tonen een hoge mate van leiderschap op alle niveaus. Hierdoor zijn deze organisaties slagvaardig en wendbaar.

Wat levert het toevoegen van ons gevoel op?

Het toestaan van wat wij voelen, is de smeerolie, die de noodzakelijke nuancering in ons denken en doen aanbrengt en daarmee tot intrinsieke verbinding leidt. Dit leidt tot draagvlak, betrokkenheid en commitment. Denk maar aan een robot die de speech van Martin Luther King voordraagt of Martin Luther King zelf. Op inhoud kun je je met beiden vereenzelvigen. De robot echter, spreekt slechts vanuit de ratio. Hierdoor zal je je niet of minder verbinden met zijn boodschap en daarmee niet bereid zijn mee te gaan in hetgeen hij van jou vraagt. Martin Luther King sprak vanuit zijn hart. Hierdoor was hij in staat zijn toehoorders te inspireren. Hij gaf hen hiermee de diepere zingeving en richting die nodig is om iets te willen veranderen.

Definitie van –gevoel-

Van belang is te weten wat ik met gevoel bedoel. Te meer om te voorkomen dat het met het begrip emotie wordt verward. Gevoel en emotie zijn twee verschillende zaken. Emotie is een vorm van uiting geven aan gevoel. Het brengt een diepere beleving naar de oppervlakte.

Met gevoel refereer ik aan dat wat door het hart wordt ingegeven. Het gaat over gewaarwording, sensitiviteit en intuitie. Bewustwording van gevoel vraagt het toestaan onbevooroordeeld te luisteren naar jezelf en empatisch te zijn naar jezelf. Empathie naar jezelf betekent ook dat je je kwetsbaar durft op te stellen en dat je je inzet voor je geestelijk welzijn. Als dit gekoppeld wordt aan Leiderschap in een organisatie, dan zijn we ook in staat dit naar anderen te doen. Dat betekent dat je durft te luisteren naar de ander, dat je je kwetsbaar opstelt naar de ander en dat je je inzet voor de ander(emphatie).

Leidt het integreren van –voelen- in een organisatie niet tot oeverloze gesprekken en besluiteloosheid? Mijns inziens niet want het toestaan van ons gevoel, ontheft ons niet van onze verantwoordelijkheid resultaten te halen.

Besluiteloosheid en inefficiency  hebben te maken met het niet nemen van verantwoordelijkheid. Het niet nakomen van de verantwoordelijkheid is primair te wijten aan een gebrek aan sturing en daarmee aan leiding. Leidinggeven en leiderschap zijn twee verschillende begrippen die in de praktijk door elkaar gebruikt worden

Leidinggeven en Leiderschap
Leidinggeven is een vaardigheid die niet iedereen kan ontwikkelen. Grofweg is het tweedimensionaal: denken en doen. Je stuurt op basis van de ratio’s (kpi’s) de medewerkers aan om op de meest efficiente wijze de resultaten te behalen. Leidinggeven varieert van mens- tot resultaatgericht  en is gebonden aan een functie.

Leiderschap is verbonden met het individu. Iedereen beschikt over leiderschap.Het komt pas door de keuze van het individu zelf tot bloei. Die keuze is gerelateerd aan de vraag: neem ik de verantwoordelijkheid voor mijn leven? Wellicht niet voor iedereen een voor de hand liggende vraag. Toch ligt hierin de kiem van leiderschap. Beantwoording van deze vraag, leidt tot bewustwording van wat jouw leven is. Niet in termen van wat jou is overkomen of wat je hebt gedaan. Maar in termen van de diepere betekenis van waarden(die leiden tot gedrag) in jouw leven. Als je je zelf verantwoordelijk stelt om volgens deze waarden te leven, dan leidt dit tot zelfbewust zijn. Zelfbewust zijn is het integreren van ons denken, doen en voelen. De balans tussen deze drie, stelt ons in staat tot zelf reflectie, het leidt tot zelfvertrouwen, ruim(er)denkendheid en betrokkenheid.

Iedereen is op zijn niveau, in staat te denken, doen en voelen. Het is niet gekoppeld aan een leidinggevende functie. Als wij dit erkennen en leiderschap op individueel niveau in een organisatie ontplooien, dan zal dit leiden tot een meer succesvolle organisatie. Individueel Leiderschap leidt namelijk tot een grotere mate van betrokkenheid bij de organisatie en het nemen van verantwoordelijkheid. Het vergroot het zelfsturende vermogen van medewerkers door het vermogen tot zelfreflectie en ruimdenkendheid.

Conclusie
De vele varianten van Leiderschap leiden ons af van haar essentie. Leiderschap is vanuit de focus op het organisatiebelang het integreren van denken, doen en voelen. Iedereen is hiertoe in staat en wij beperken het succes van de organisatie als wij dit slechts toedichten aan diegene in leidinggevende functies. In organisatie context betekent leiderschap: gehoor geven aan gevoel (intuitie) voor een bepaalde richting, dat wij deze richting toetsen en vertalen naar bedrijfseconomische doelstellingen (denken) en dat wij met gevoel (empathisch, luisterend naar de ander en kwetsbaar) handelen om richting en doelstellingen te realiseren (doen).

 

2014: Let's all have a Butterfly Ball!! Happy New Year

Everybody's got to live together
All the people got to understand
So, love your neighbour
Like you love your brother
Come on and join the band

Well, all you need is love and understanding
Ring the bell and let the people know
We're so happy and we're celebrating
Come on and let your feelings show

Love is all, well love is all
Love is all, cant you hear the call
Oh, love is all you need
Love is all you need at the Butterfly Ball

Ain't you happy that we're all together
At the ball in nature's countryside
And although we're wearing different faces
Nobody wants to hide

Love is all and love is all and
It's easy, yes it's so easy
At the Butterfly Ball where love is all
And it's so easy

All you need is love and understanding
Ring the bell and let the people know
We're so happy and we're celebrating
Let your feelings show

Love is all, yes love is all at the Butterfly Ball
Love is big, love is small
Love is free, love is all
At the Butterfly Ball

When you're back's to the wall
When you;re starting to fall
You got something to lean on
Love is everything

It can make you sing at the Butterfly Ball
Love is all, I say love is all, yes love is all
At the Butterfly Ball

(Roger Glover, songtekst "Love is all")

Ons waarachtig geluk

De afgelopen jaren is er steeds meer behoefte aan waarachtigheid. Wij willen dichter bij de zuiverheid, puurheid van zaken staan. Woorden als transparant, open communicatie, puur, authentiek of eerlijk duiden daarop. Maatschappelijke structuren worden ter discussie gesteld door openheid van zaken te eisen; daarbij verzetten wij ons steeds openlijker en feller tegen leugens en bedrog. Natuurbehoud begint een groter goed te worden en ook met de bereiding van ons eten willen wij de oorspronkelijke smaak en werking behouden. Dat doen wij goed. Het lijkt steeds meer onderdeel van onze structuren te worden. Daarmee is de tijd aangebroken om naar ons eigen handelen te gaan kijken.

Hoe waarachtig is ons eigen handelen? In hoeverre laten wij ons leiden door onze werkelijke behoeften en dromen, met andere woorden zijn wij nu waarachtig gelukkig? Ik zie om mij heen de overtuiging dat wij gelukkig worden bij een goed inkomen, een goede baan, om de promotie, een auto, een huis en goed presterende kinderen op school. Wij staan daarmee nog ver van ons waarachtig geluk. Iemand zei mij dat ieder mens erkenning nodig heeft om gelukkig te zijn en dit niet zonder enige vorm van macht en status zal krijgen. Natuurlijk zie ik ook dat iemand gelukkig is als zijn presentatie goed is gegaan en hij de promotie heeft gehad. Waarom blijf ik dan zeggen dat wij nog ver van ons waarachtig geluk staan? Omdat na de euforie van de promotie de angst ontstaat over het mogelijke verlies van die baan. De presentatie wordt opgevolgd door de volgende wedstrijd die gewonnen moet worden en gepaard gaat met zorg, stress, twijfel en angst voor afwijzing. En zo leven wij voort. Het feit dat de meesten van ons dan denken, dat dit er nu eenmaal bij hoort bevestigd hoe ver wij nog van ons waarachtig geluk afstaan.

Denk nu eens aan de momenten van puur geluk. Iedereen heeft ze. Het mooie van deze momenten is, dat als je er nu aan denkt, je er nog steeds gelukkig van wordt. Wat is kenmerkend voor deze momenten? Je ervaart liefde/genegenheid, verbinding of eenheid. Je omschrijft ze als een heel intiem gevoel, dat jij met jezelf hebt ervaren. Je hebt daarbij niemand nodig gehad, die je volgde, die je erkenning gaf. Deze momenten van geluk ontstonden in jouzelf en zonder dat er enige vorm van macht of status aan de orde was.

Dus hoe waarachtig gelukkig zijn wij nou met de promotie en het huis? Het is een hardnekkige illusie die in schril contrast staat met ons streven de waarachtigheid van andere zaken naar boven te krijgen. Het houdt ons hierin ook tegen. Het wordt tijd om de illusie bloot te leggen en langzaam in te zien, dat niet ons ego en dus status en macht, maar de harmonie en verbondenheid die wij allemaal in ons hebben tot waarachtig geluk leidt.

De illusie ontmaskerd
Het ontmaskeren van de illusie is onze grootste uitdaging. Wij moeten ons ego loslaten waardoor wij kwetsbaar worden. Dat vraagt vertrouwen in jezelf en de mensen om je heen. Dat is lastig. Om dit vertrouwen te krijgen, zullen wij verantwoordelijkheid moeten nemen voor ons handelen en de keuzes die wij maken. Nu houden wij in onze individualistische maatschappij slechts rekening met onszelf en eventueel ons gezin. De verantwoordelijkheid waar ik het over heb reikt vele malen verder. Dit gaat over rekenschap geven van de impact van jouw keuze of handelen op de medemens. Het gaat over de hand reiken als je ziet dat iemand omvalt. Het gaat over willen ontdekken wat jou waarachtig gelukkig maakt. Het gaat over het bewust maken van keuzes in het streven naar dit geluk.

Onze binnen- en buitenkant

Stel dat wij bestaan uit twee delen: een binnenkant en een buitenkant.
Onze buitenkant wordt geleid door macht en status. Deze kent angst, wantrouwen en kortstondige momenten van geluk. In onze benadering van de ander voelen wij ons meer of minder dan de ander. Het is gericht op persoonlijk gewin, in termen van bezit, erkenning, status, eigen wil opleggen.

De binnenkant wordt geleid door liefde en harmonie. Zij kent vertrouwen, eerbied en een intense beleving van emoties. Wij benaderen de ander vanuit gelijkwaardigheid. Ons handelen is zelfbewust. Wij weten wat voor ons waarachtig geluk is en streven dit na in harmonie met en eerbied voor onze omgeving.

Het handelen van jou en mij komt voort uit beide delen. Om de illusie te ontmaskeren is het belangrijk te herkennen wanneer je handelt vanuit je buiten of -binnenkant. Hang daar geen waardeoordeel aan, wees mild voor jezelf! Het gaat om de bewustwording en de beleving van beide kanten. Als je daar meer gevoel bij hebt, wordt het tijd je af te vragen wat beide kanten jou opleveren in termen van waarachtig geluk. Ook nu gaat het om jouw bewustwording.
De volgende stap is hetzelfde te herkennen, maar dan bij mensen in jouw omgeving. Deze is lastiger. In het herkenningsproces bij jezelf heb je namelijk gebruik gemaakt van je gevoel. Bij anderen interpreteer je hun intenties. Let erop dat jouw interpretatie wordt beïnvloed door je eigen buitenkant! Toets dit bij jezelf of toets jouw bevinding bij de ander. Ook nu is de kunst niet te veroordelen. Het bewust worden van jouw binnen en –buitenkant en die van jouw omgeving leidt automatisch tot inzichten in wat waarachtig geluk voor jou is. Het maakt dat je zaken meer relativeert en wellicht milder de wereld in kijkt.

Ieder mens streeft naar waarachtig geluk
Het proces dat ik tot nu toe heb doorlopen om mijn illusie te ontmaskeren is intensief geweest en heeft tijd nodig. Het heeft mij het zelfbewustzijn gegeven waar ik werkelijk voor sta. Tegelijkertijd worstel ik met mijn buitenkant. Na het kortstondige geluksmoment van de illusie, word ik mij bewust van het gevoel van eenzaamheid daarbinnen. Dit bewustzijn is genadeloos. De kracht hiervan en de ervaring van waarachtig geluk, geeft mij de wil om iedere keer weer naar mijn binnenkant te gaan. Het heeft mij veel dichter bij mijzelf gebracht, dat maakt mijn lever intenser en voller. Dat is niet altijd even makkelijk. De overtuiging dat wij allemaal (bewust of onbewust) naar waarachtig geluk streven en wij dit nodig hebben om onszelf als mens verder te ontwikkelen, geeft mij de moed mijn illusie te ontmaskeren en waarachtig in het leven te willen staan.